Tout au long de cette série, j’ai parlé de la valeur de la collaboration pour améliorer les résultats des entreprises et le rôle joué par les technologies de communication pour ce faire. À l’inverse, j’ai également examiné les défis auxquels sont confrontés les services informatiques pour exploiter pleinement les solutions de collaboration actuelles de même que les mécanismes par lesquels les dynamiques régissant les entreprises font obstacle à ces intentions.
Par nature, les grandes entreprises et les technologies de collaboration sont, chacune à leur façon, complexes, et le service informatique doit composer avec les deux réalités. Ce qui nous amène au dernier billet de ma série d’analyses sur la collaboration. Les fournisseurs qui offrent des solutions de collaboration ne sont vraiment qu’une seule pièce du puzzle que les services informatiques doivent intégrer au plan global.
Sur une plus grande échelle, le service informatique doit mettre de l’avant les vertus de la collaboration dans toutes les activités de l’entreprise. La direction doit être convaincue du bien-fondé d’investir dans les solutions de collaboration, comme les employés doivent l’être dans les avantages de productivité personnelle. Les chefs d’exploitation doivent aussi adhérer à l’idée que les solutions de collaboration entraînent des résultats d’équipe.
Composer avec les services informatiques parallèles
Pour mieux apprécier l’ampleur de la tâche, considérons la réalité actuelle. Je pourrais écrire plusieurs billets sur ce sujet, mais j’aborderai ici l’exemple le plus courant – les services informatiques parallèles. Malgré les meilleures intentions de satisfaire tous les besoins d’entreprise, le service informatique se bute à des vides qui ne peuvent pas du tout être comblés, ou alors pas assez rapidement. Ce sont là les conditions qui créent des services informatiques parallèles qui peuvent mener à des solutions efficaces, mais qui ne sont pas toujours harmonisées aux priorités globales de l’entreprise comme la collaboration.
Malgré les mérites des innovations issues de tous les pans de l’entreprise, les initiatives des services informatiques parallèles dans la division ou une unité d’exploitation d’une entreprise peuvent diluer les efforts du service informatique central qui a pour mandat de combler les besoins globaux de l’entreprise. Au lieu de laisser ce phénomène sans contrôles, le service informatique peut adopter une démarche plus intégrée en accueillant ces formes d’innovation et en recherchant les occasions de les incorporer à une plateforme de collaboration à l’échelle de l’entreprise.
La clé du succès consiste à bien préciser que les projets TI parallèles sont tolérés, mais que le service informatique souhaite en être informé tout au long du processus. Cette approche en fait donne plus de moyens aux deux intervenants; notamment en confirmant que le service informatique parallèle peut servir de vecteur d’innovation et en donnant au service central d’informatique une image s’un service plus souple et moins contrôlant.
Ultimement, le service informatique central joue un rôle directeur plutôt que de réagir aux événements, facilitant le lancement et la gestion des projets de collaboration. Stratégiquement, le service informatique central est le mieux placé pour ce faire, puisque la collaboration doit être une solution horizontale accessible à tous, pas seulement à un service ou à une unité d’exploitation en particulier.Mon dernier billet abordait ce thème en faisant valoir l’argument que la collaboration était stratégique. J’élargirai maintenant la portée de l’argument en avançant que le service informatique central doit se doter d’une vision pour optimiser cette stratégie.
Créer une vision de collaboration
Par nature, chaque unité d’exploitation possède son propre programme et ses propres objectifs d’entreprise à réaliser. Quel que soit le degré d’autonomie des unités d’exploitation, il faudra toujours qu’elles œuvrent de concert – c.-à-d. qu’elles collaborent – selon un objectif commun. À l’instar des employés qui doivent travailler ensemble, l’ampleur du défi s’accroît avec le nombre. Deux unités d’exploitation n’ont peut-être pas souvent recours à de l’aide, mais lorsque plusieurs unités d’exploitation doivent mettre en commun des ressources, des projets, des données, etc., elles ont vraiment besoin d’une plateforme commune. Ce scénario dépasse de loin les capacités d’un service informatique parallèle, et est un parfait exemple de la vision globale de collaboration à l’échelle de l’entreprise que le service informatique central doit créer et gérer.
La véritable valeur ajoutée découle dans ce cas-ci du fait que le service informatique central démontre comment cette vision facilite la collaboration entre les différentes exploitations, au même titre qu’entre les employés. Même si les unités d’exploitation agissent de manière autonome, elles doivent également tenir compte du fait qu’un tout est supérieur à la somme de ses parties pour que l’entreprise puisse améliorer ses résultats généraux. C’est là toute la puissance de la collaboration intégrale, où la plateforme est facile à utiliser par tous et n’empêche pas d’atteindre des résultats communs.
Pour que les cadres du service informatique central soient convaincants dans la promotion de cette vision, ils doivent choisir les partenaires technologiques de collaboration qui partagent cette vision et qui savent comment la réaliser. C’est là une des faiblesses actuelles du service informatique central, mais lorsque cette lacune sera comblée, ses cadres informatiques pourront prendre la bonne décision, sachant qu’ils sont en mesure d’assurer cette capacité à l’échelle de l’entreprise.
Ceci rapprochera les unités d’exploitation, en normalisant sur les meilleures pratiques de collaboration, sans risquer de bloquer leurs rouages internes – tout en diminuant le besoin d’initiatives informatiques parallèles qui entrent en conflit avec les solutions de collaboration ou qui en diluent l’efficacité. La démarche ne peut être que gagnante lorsque le service informatique central gère la collaboration et joue un rôle de plus en plus stratégique à mesure que l’entreprise tend de plus en plus à recourir aux technologies pour stimuler la croissance.
À propos de Jon Arnold
Jon Arnold est directeur de J Arnold & Associates, un cabinet indépendant d’analystes et de consultants en stratégie du secteur des télécommunications basé à Toronto, Ontario. Le cabinet intervient principalement en fournissant un leadership éclairé et en conseillant ses clients pour la mise en marché de services liés aux communications IP et à des technologies d’avant-garde, telles que la voix sur IP, le haut débit mobile, les centres de contact, la téléprésence ou la vidéo, les communications unifiées, la collaboration, les liaisons SIP, les communications infonuagiques, les contrôles de session en périphérie et les médias sociaux.
Il exerce en tant que consultant dans ces domaines depuis 2001, et vous pouvez le suivre sur son blogue très réputé, Analyst 2.0, ou consulter ses commentaires sur ses comptes Twitter et Linked in. En mars 2014, Jon a été reconnu comme l’un des 100 podcasters les plus influents dans ce domaine par GetVoIP.com, et il a reçu d’autres distinctions que vous retrouverez dans sa biographie figurant sur son blogue du site JAA.
Jon contribue également à d’autres publications et portails, tels qu’UCStrategies, Ziff Davis, ADTRAN, TechTarget et Internet Telephony Magazine; il intervient régulièrement pendant des événements organisés pour les professionnels de l’industrie des télécommunications, et accepte les invitations à prendre la parole devant un public. Il est souvent cité dans la presse professionnelle et la presse d’affaires grand public, officie comme conseiller auprès de nombreuses entreprises émergentes du secteur des télécommunications ou de la technologie, et travaille également avec des entreprises de toutes tailles afin de les aider à monétiser leurs brevets et leur propriété intellectuelle.
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